Мастерство делегирования – залог процветания компании

Современный бизнес с его конкуренцией и технологичностью не допускает сосредоточения информации в руках одного или нескольких "ключевых специалистов", а это значит, что проблема распределение знаний и технологий сегодня перестает быть элементарным способом «разгрузки руководителя». Развитая культура делегирования становится неотъемлемым условием процветания и благополучия любой организации, а мы расскажем о том, как умелое делегирование полномочий может стать инструментом развития персонала компании и подготовки людей к решению более сложных задач.

В настоящей статье речь пойдет о проблемах обучения навыкам делегирования менеджеров разного уровня, а именно о трех основных вопросах: как, кому и зачем делегировать полномочия. В поисках ответа на вопрос, почему в той или иной компании делегирование "не работает", мы расскажем также о трех уровнях делегирования в организации.

Что такое делегирование?

Делегирование – это методология ведения бизнеса, согласно которой сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором они действуют.

Делегирование полномочий оспаривает традиционную роль менеджера как того, кто принимает решения и решает проблемы, и переосмысляет его роль как предоставляющего возможности тренера.

Делегирование полномочий основано на той концепции, что проблемы лучше всего решаются самими людьми, работающими над проблемой, а не каким-то вышестоящим руководством. Этот довод разумен, так как чем выше поднимаешься по карьерной лестнице, тем меньше знаешь о рабочих проблемах.

Грамотно осуществленное делегирование, прежде всего, активизирует резервы организации благодаря оптимальному использованию компетенции сотрудников и высвобождению времени руководителей для выполнения непосредственных управленческих функций. Делегирование развивает персонал и создает основу для профессионального роста. Оно, по сути, является элементом коучинга (подробнее об этом ниже).

Преимущества, которые дает делегирование, очевидны, но, тем не менее, очень часто можно стать свидетелем ситуаций, когда руководители не готовы передать своим подчиненным те или иные задачи, и как результат сами копаются в мелочах и не успевают справляться со своими непосредственными обязанностями. Причин этому несколько. Это может быть связано с недостатком опыта или навыков делегирования. Большую роль также играет вопрос установки - отношения к делегированию.

Зачем делегировать?

По мере развития компании или подразделения в большинстве ситуаций происходит следующее:

• Рост числа задач у менеджера, связанный с постоянным развитием бизнеса.
• Развитие структуры компании, ротация, текучесть линейных менеджеров, и как следствие – растущая потребность в квалифицированном персонале для решения менеджерских задач
• Сами руководители тоже развиваются и стремятся решать все более сложные, глобальные, стратегические задачи, в результате встает вопрос об освобождении рабочего времени ключевых менеджеров.

Что происходит, если менеджер не освобождает свое рабочее время? Происходит застой. Менеджер «увязает» в решении оперативных, текущих задач, мало времени уделяет развитию бизнеса.

Что происходит если персонал не готов к решению управленческих задач? Нет кадрового резерва, низкая степень ответственности.

Существует множество способов решения этих задач, но наиболее комплексный способ – система делегирования.

Кому делегировать?

Одной из самых частых причин «неделегирования» менеджеры называют отсутствие сотрудников, которым можно передать права и ответственность за решение задач. В этом случае необходимо ответить на 2 ключевых вопроса: Принимает ли менеджер участие в подборе персонала в свое подразделение? И если, да, то почему менеджер принимает на работу таких неквалифицированных и низкопотенциальных сотрудников? А также – почему низкопотенциальные сотрудники все еще не заменены на более профессиональных?

Проанализировав ответы на эти вопросы, можно прийти к двум выводам: либо надо менять самого менеджера, либо надо делегировать тем, кто есть, поняв несостоятельность тезиса «некому».

Тезис о перегруженности сотрудников, также несостоятелен.

Готовность подчиненного взять на себя дополнительные полномочия или функции определяется тремя факторами – компетентностью, мотивацией и уверенностью в своих силах. Идеальный кандидат – знающий, умеющий, мотивированный и уверенный в успехе. Если такого нет, то в большей степени подойдет мотивированный и уверенный в своих силах, так как данная задача для него будет еще и развивающей. Худшим вариантом окажется знающий, умеющий, но немотивированный и неуверенный сотрудник.

Как делегировать?

По содержанию алгоритмы делегирования мало чем отличаются от алгоритмов постановки задач. Основные проблемы, возникающие при делегировании, связаны, в большей степени, с непониманием разницы между этими двумя функциями. Глобальное отличие состоит в том, что делегируем мы свои задачи и свои функции, а при постановке задачи мы распределяем работу между сотрудниками подразделения.

Почему делегирование не работает?

В разных компаниях разные причины, если их обобщить, то можно увидеть следующую картину: разные задачи при делегировании требуют разного подхода – разных знаний, принципов, алгоритмов.

Причем эти алгоритмы и принципы существуют на трех уровнях:

• на уровене навыков конкретного менеджера
• на уровне инструментальной поддержки в предприятии (приказы, IT программа, система мотивации)
• на уровне корпоративной культуры

Кроме того, процесс делегирование разных задач также отличается друг от друга. Так делегирование творческой задачи и делегирование задачи рутинной требуют разных алгоритмов в руках менеджера и разных инструментов в арсенале у компании.

Следовательно, для того, чтобы делегирование «работало» на предприятии как система управления, необходимо решить целый комплекс проблем.

Уровни	Типы задач
	Сложные и интересные задачи	Творческие задачи	Рутинные задачи
Уровень навыков менеджеров	+\–	+\–	+\–
Уровень инструментальной поддержки	+\–	+\–	+\–
Поддержка на уровне корпоративной культуры	+\–	+\–	+\–

Только если во всех ячейках стоят «+» можно считать что система делегирования в компании есть. Если «+» заполнен любой из столбцов, то можно сказать что часть системы работает. Если плюсы стоят только в одной из строк, то в компании есть мечта о системе делегирования или ее отдельные составляющие.

Теперь стоит сказать несколько слов о том, каким условиям должен отвечать процесс передачи полномочий, чтобы механизм действительно заработал.

Главным условием делегирования полномочий служит снятие механизмов контроля с персонала и передача этих механизмов ему.

Первое условие успешного делегирования полномочий – передача контроля над процессом в ведение сотрудника.

Второе условие – четкое описание зоны полномочий сотрудника. Перепоручая ему участок работы или отдельный проект, руководитель должен конкретно указать какие решения он может принимать самостоятельно, а какие – согласовывать с вышестоящим руководством. Чтобы полномочия не стали фикцией, о них следует оповестить других сотрудников.

Еще одно условие – четко сформулированные ожидания. Вы должны точно обозначить, в каком виде и в какие сроки должны быть представлены результаты работ.

Четвертое правило делегирования – передача ресурсов. Ваш сотрудник должен знать, на какие ресурсы – финансовые, человеческие, временные, интеллектуальные – он может рассчитывать в ходе выполнения своей работы.

Пятое условие успешного делегирования полномочий – обозначение выгод получаемых сотрудником в результате своего труда, и эти выгоды должны быть значимыми для него.


В результате такого подхода, сотрудник получает не только само задание, но и организационную, финансовую, юридическую и психологическую свободу маневра, столь необходимую для реального решения поставленных задач.

Для того, чтобы сотрудник, которому делегирована функция был более успешен, безусловно необходима еще одна составляющая – обучение. В современном бизнес – мире, наряду с такими зарекомендовавшими себя методами как классическое образование, краткосрочное образование, дополнительное профессиональное образование успешно применяются коучинг, обучение на рабочем месте (наставничество), менторинг.

Именно эти, три последние модели передачи знаний и навыков наиболее совместимы с делегированием.


Учтите, что человек, который не верит в то, что подчиненные могут справляться со сложной и важной задачей, обычно выполняет всю работу сам. А руководители, пытающиеся взвалить на себя всю работу в компании, мало того, что расплачиваются за это здоровьем, так еще и демонстрируют свою менеджерскую некомпетентность.

Денис Лунев
Генеральный директор «МЭЙНСТРИМ»
(группа компаний «ЭКОПСИ Косналтинг»)