« Вернуться к списку статей
Умение делегировать полномочия — одно из важнейших для современного управленца. У вас с этим проблемы? Многочисленные тренинговые центры спешат нам на помощь. Наш корреспондент протестировала полезность предлагаемых программ.
Первым делом я обзвонила учебные центры. Сразу выяснилось: во многих уважаемых компаниях (MTI, Институте бизнеса и кадровых технологий) делегирование — один из модулей комплексной программы по менеджменту. Оно также входит в программы главного тайм-менеджера страны Глеба Архангельского: как и многие консультанты, он считает, что проблема цейтнота легко решается, если переложить ненужные/неважные дела на других.
Второй целью разведки боем была проверка: а сами-то центры умеют делать то, чему собираются учить меня — подбирать сотрудников, которым можно делегировать общение с клиентом? Оказалось, в благополучных тренинговых компаниях вроде уже упомянутого MTI общение с потенциальным клиентом, заинтересовавшимся рекламой, поручают сладкоголосым сиренам. Они получают премиальный процент, потому усиленно заманивают странников к себе. Иногда эту функцию передают call-центру, и девушка голосом биоробота читает текст из компьютера. Любой уточняющий вопрос ее пугает или раздражает. В учебных заведениях, название которых ничего не скажет даже сведущему специалисту, звонок вообще попадает к «надомнице». Представление о том, что такое делегирование, такой «секретарь» получает, изучая взаимоотношения героини своего любимого мексиканского сериала с ее служанкой. Рассказывая о тренингах, она перекрикивает детей, собак, телевизор и бульканье кастрюль. Сдается мне, что директор, поручивший такой работнице первый контакт с клиентом, и сам не большой дока в вопросах делегирования.
В центре TMI, где обычно проходят приличные тренинги (здесь мне довелось слушать даже Джанетт Барлоу, всемирно известного специалиста по сервису), меня четверть часа мучили, переключая на разные линии и заставляя несколько раз объяснять цель звонка. Наконец холодно заявили, что их «программа составлена для 41 страны, это типовая и хорошо опробованная разработка». Но участвовать в ней мне почему-то уже не хотелось.
Позвонив в «Бест-тренинг», я поначалу решила, что опять «нарвалась». Произнеся кодовое «хочу посетить тренинг по делегированию», долго выслушивала возню сотрудниц на «другом конце провода» — они явно перекидывали трубку друг другу, решая, кто возьмет на себя ответственность за общение с потенциальной клиенткой. Наконец к телефону подошла дама по имени Алена Неверт. Выяснилось, что и она ничего не знает о нужной мне программе. Но… Алена записала мое имя, номер телефона и название компании, через 15 минут перезвонила и вкрадчиво поинтересовалась: «Вы работаете именно в компании X, которая занимается?..» Последовали подробности о деятельности моего работодателя, о которых я сама даже не догадывалась… К вечеру Алена прислала письмо, причем не типовое, а составленное с учетом заданных мною вопросов. В нем была подробнейшая программа тренинга с указанием его составных частей (например, «Управленческая увертюра»), цитатами тренеров и их биографиями. Дочитав, я поняла, что хотела бы иметь такого помощника, как Алена, и смело поручить ей половину своей работы. Словом, меня вполне устроило и содержание программы, и работа сотрудников «Бест-тренинг». Жаль только, ближайшее занятие должно было состояться совсем не скоро.
Чемпионом по скоростному соединению, вежливости и знанию собственных продуктов оказался петербургский центр «Маэстро-Профи». Руководитель направления Елена Лаврик подробно и с энтузиазмом рассказала о программе, попросила мой электронный адрес, и через 15 минут в моем ящике была вся необходимая информация. Стоимость питерского тренинга составляла 3400 рублей (средняя «московская» цена — 8-9 тыс. рублей за два дня, открытый тренинг в Ars Vitae стоит 18 тыс. рублей). Кстати, в отличие от многих других преподавателей, у которых «делегирование» идет в паре с «управлением временем», «оценкой персонала», «лидерством» и «манипуляциями», Лаврик налегает и на «мотивацию». Конечно, Елена не единственная, кто практикует такой подход, но в остальных программах мотивация «проходит» десятой строкой, а здесь — красной, что внушает доверие. Увы, поездка в Питер отпадала из-за недостатка времени. Пришлось ограничиться географически доступными вариантами.
«Испорченный телефон»
Делегировать лежа на диване — старинная русская традиция. Но для отработки этого навыка в наше время стоит отправиться на деловую игру. Подобные «живые картины» с участием слушателей могут предложить в полусотне учебных центров. Но в каждом отдельно взятом случае акцент будет своим: так, в «Комус-персонале» заостряют внимание на «аттестационном собеседовании» (делегирование начинается с приема кандидата на работу).
В Институте бизнеса и кадровых технологий (при Школе бизнес-тренеров Завьяловой и Моисеева) программа «Делегирование полномочий и постановка задач» сфокусирована в основном на планировании времени и самоорганизации, проверке способностей подчиненных и контроле за ними. Участникам этой программы поставят «защиту от искажения». То есть научат избегать непони?мания или неверной передачи информации. Упражнение простое, но выполнить его нелегко. Нужно повторить сложное задание — шепотом, на ухо, по цепочке из нескольких человек. Классический «испорченный телефон» — с каждым новым человеком в сообщении пропадают важные детали и появляются совершенно фантастические новые. Когда исходный приказ сравнивают с результатами, смех группы сменяется глубокой задумчивостью: теперь они понимают, во что превращаются их распоряжения, дойдя до исполнителя по цепочке посредников. Одна из жертв «испорченного телефона» призналась мне, что отныне будет отдавать приказы только в письменной форме.
Скажи мне, кто ты
Программа Евгении Шамис, кандидата психологических наук, гендиректора Бюро тренинга и консалтинга Personnel Touch, чем-то напоминает методики психотерапевтиеского исцеления. Евгения рассказывает: «Изначально у нас был тренинг по делегированию в чистом виде — как отдавать приказы, но потом мы поняли, что важно работать с осознанием, потому что делегирующий должен быть готов передать полномочия и ответственность, а подчиненный — принять их и не бояться этого. В результате мы сделали два варианта тренинга. Первый — „Лидер-наставник“, где делегирование рассматривается как один из методов развития персонала, а второй — „Делегирование и наставничество в организации“ — для сотрудников, которым будет передаваться ответственность».
В программе Шамис есть блоки «Самодиагностика: определение собственных ценностей, целей, методов», «Анализ личных, командных, общеорганизационных потребностей», «Разработка индивидуального стиля управления». Плюс юнгианская типология личности, освоение процесса личной самоактуализации и т.д. На тренингах Евгении люди сидят и просто общаются — как с психоаналитиком. Обсуждают свой страх перед делегированием («а вдруг подведут», «а вдруг решат, что пытаюсь спихнуть часть своей работы?»), свои проблемы с общением («у меня не получается говорить строгим голосом», «я не могу контролировать свои эмоции и начинаю кричать, что вводит людей в ступор»). Коллега по этому тренингу позже призналась мне, что программа дала неожиданный эффект — у нее улучшились отношения со свекровью. Как выяснилось, проблема состояла в том, что дама просто не умела спокойно объяснить родственнице, чего и почему хочет, и начинала «переходить на личности».
В аналогичном ключе ведет свои занятия и Олег Борисов, тренер-партнер Центра подготовки персонала «Класс». Правда, у него это не отдельный проект, а работа в рамках программы «Эффективное управление». Участники тренинга рассматривают кейсы (реальные или придуманные) и прорабатывают различные варианты делегирования, выстраивают диалоги и т.д. По признанию Борисова, сложнее всего ему приходится с директорами, которые твердо сто?ят на позиции «умру на работе, но никому ничего не отдам»: «Это как игрушку вырвать… А ведь при делегировании важно, чтобы менеджер не чувствовал себя „игроком“, на поле которого зашел соперник, чтобы перехватить его мяч. Человек должен понимать, что участие других расширяет его маневренность. Приходится объяснять теорию ограниченных ресурсов, показывать участнику, что из-за страха „выпасть из обоймы“ и перестать быть незаменимым он теряет ресурсы, а привлекая другого игрока — увеличивает их».
Борисов учит ставить «антиманипулятивный блок»: «Многие могут воспользоваться делегированием для интриг — это нужно вовремя распознать». Сначала рассказывает о типичных приемчиках: например, руководитель зовет работника и перед тем, как дать ему задание, ругает за прошлые «грехи», чтобы заставить быть внимательней или настроить на то, что «награды не будет». Потом участники разыгрывают диалоги, отрабатывая методы противостояния любителям подергать других за веревочки, затем учатся применять более позитивные методы мотивации.
Если ученик готов, готов и учитель
Директор Wilson Learning Александр Пасекунов ведет тренинг по делегированию сам. Он уверен, что учить делегировать может только тот, кто сам ежедневно отдает приказы, а одна из важнейших задач руководителя — внимательно следить за развитием персонала: «Возможно, как руководитель я справляюсь с какими-то задачами более успешно, но как только я увидел, что подчиненный Иванов тоже может это делать, — нужно сразу передавать соответствующие полномочия. Конечно, это определенный риск, но важно понимать: если мы не откроем Иванову доступ на новый уровень, он уйдет в другую компанию».
По мнению Пасекунова, сама процедура передачи полномочий должна быть выстроена четко и являть собой некий управленческий ритуал. Руководителю следует задать подчиненному четыре вопроса:
По Гарцбургскому счету
«Теоретические основы делегирования можно изложить на одной странице и рассказать слушателям за 30 минут, — считает Игорь Храпков, один из ведущих тренеров по делегированию компании Ars Vitae.- Наш опыт показывает, что многие участники тренингов знакомы с механизмами управления. Для них интереснее возможность активно поработать с внутренними установками, мешающими эффективно осуществлять делегирование, сформировать умение определять степень готовности подчиненного к делегированию, развивать его до этой готовности, пользоваться инструментами делегирования на практике и интегрировать полученные умения со своим опытом».
Когда участник тренинга в Ars Vitae признается: «У меня есть проблема с делегированием», у него уточняют: «С какой из двух моделей?» В зале немая сцена — а их две? Выясняется, что есть классическая модель — ограниченное делегирование, когда предполагается, что исполнители получают задания, которые руководителю нецелесообразно выполнять самому. Им предоставляют соответствующие полномочия и возможность проявлять некоторую самостоятельность при решении задач. Подчиненные отвечают за результаты своей деятельности перед руководителем. При этом ответственность остается на руководителе, который иногда вмешивается в действия сотрудников. Вторая, Бад-Гарцбургская модель делегирования Рихарда Хена предполагает «полную передачу»: подчиненные не только решают задачу, но несут за это полную ответственность пер высшим руководством.
Сначала участникам тренинга предлагают в игровом формате смоделировать применение обоих вариантов и спрогнозировать, какой из них более эффективен в той или иной ситуации. Можно посоветоваться с другими участниками: («А вы по какой модели своих посылаете?»), узнать об их ошибках типа «Помню, послал я как-то одного менеджера…» и получить консультацию тренера: «Посылать можно „по матушке“, Рихарду Хену или Питеру Друкеру».
Наградите меня задачей
«Ни один тренинг по делегированию у нас не похож на другой — каждый раз это совершенно новый формат, — объясняет слушателям Александр Улесов, тренер компании „Экопси“. — Если в вашей компании слабо развиты управленческие компетенции, например контроль или мотивирование, тренинг приходится посвящать развитию элементарных навыков. Если руководитель работает с 7 утра по 12 ночи, будем обсуждать, как его разгрузить. Еще бывают проблемы с перераспределением ролей в фирме — делегирование приходится „затачивать“ под развитие молодежи, которой „старички“ не отдают привычные функции. Очень важно преподносить поручение как премию, найти то, что человеку приятно, и поручить ему именно это — я, например, люблю рисовать и с удовольствием сделаю плакат для рекламного отдела. Словом, это делегирование и мотивирование в одном флаконе. Мы учим давать приказы так, чтобы задачи не возвращались невыполненным „бумерангом“. Поэтому сейчас каждый кратко рассказывает о наболевшем».
Улесов против долгих лекций, поэтому, определив ожидания группы, сразу дал нам несколько заданий. Один участник играл роль отца, на которого со всех сторон наваливались дела. Супруга, которую изображала его коллега по тренингу, требовала, чтобы он полил кактус, дети (их с удовольствием изображали другие участники, вполне серьезные дяди) теребили со всех сторон со слезливыми просьбами. Ресурсов явно не хватало. В итоге «папа» грамотно перераспределил задания: старшие помогают младшим делать уроки, один из детей поливает кактус. Через час мы анализировали архисерьезные бизнес-кейсы из жизни нефтяной компании (большая часть участников тренинга имела отношение к нефтянке), споря о том, кому и как предоставить полномочия при решениипроблемы с ценообразованием, предоставлением скидок и т.д. Когда тренер дал отмашку на перерыв, сосед повернулся ко мне и применил усвоенный прием: «Принесите-ка кофейку». Я охладила его административный восторг словами: «Сто рублей за услугу». И пояснила, что делегировать можно только тому, кого мотивировал — материально или морально. В общем, программу мы усвоили.
Подводя итоги
Кому-то может показаться, что учить делегированию — ненужное «баловство», соответствующие тренинги — выкачивание денег, а людям, не способным волевым решением переложить часть своих полномочий на других или четко дать задание, нужно просто оставаться на рядовых должностях, как безголосым не стоит соваться на эстраду. С другой стороны, многим менеджерам может просто не хватать знания азов управления, понимания необходимости «делиться», а иным мешают проблемы с коммуникациями, неумение выражать свои мысли и четко объяснять подчиненным, что от них требуется. Для них соответствующие тренинги будут небесполезны. Только не ждите феерии красок и эмоций, необычных находок и прочего — управленческие тренинги редко могут этим похвастаться и чаще сводятся к обсуждению «наболевшего» в компании себе подобных.
Из всех программ, которые я изучила, наиболее интересной и запоминающейся мне показалась программа компании «Экопси». Твердое «пять» за грамотное сочетание теории и практики. А вот тренинги «Класса» произвели впечатление чрезмерно теоретизированных. Хорошее впечатление оставил подход Евгении Шамис: сразу вспомнилась фраза о том, что стиль руководства определяется страхами руководителей.
Пустой тратой времени и денег не могу назвать ни одну из программ, хотя хотелось бы, чтобы побольше внимания уделялось отработке практических навыков (это относится почти ко всем тренингам) — изучить теорию можно по многочисленным пособиям и трудам гуру менеджмента. Я полностью согласна с Ашотом Арутюняном, директором по развитию компании «Гроссмарт» и преподавателем Института бизнеса и делового администрирования АНХ при правительстве РФ, который уверен: «Лучшая школа делегирования — практика. Даже если сотрудники сделают работу хуже вас, все равно делегируйте, они в конце концов научатся».
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/321
« Вернуться к списку статей
Делитесь по-хорошему
Умение делегировать полномочия — одно из важнейших для современного управленца. У вас с этим проблемы? Многочисленные тренинговые центры спешат нам на помощь. Наш корреспондент протестировала полезность предлагаемых программ.
Первым делом я обзвонила учебные центры. Сразу выяснилось: во многих уважаемых компаниях (MTI, Институте бизнеса и кадровых технологий) делегирование — один из модулей комплексной программы по менеджменту. Оно также входит в программы главного тайм-менеджера страны Глеба Архангельского: как и многие консультанты, он считает, что проблема цейтнота легко решается, если переложить ненужные/неважные дела на других.
Второй целью разведки боем была проверка: а сами-то центры умеют делать то, чему собираются учить меня — подбирать сотрудников, которым можно делегировать общение с клиентом? Оказалось, в благополучных тренинговых компаниях вроде уже упомянутого MTI общение с потенциальным клиентом, заинтересовавшимся рекламой, поручают сладкоголосым сиренам. Они получают премиальный процент, потому усиленно заманивают странников к себе. Иногда эту функцию передают call-центру, и девушка голосом биоробота читает текст из компьютера. Любой уточняющий вопрос ее пугает или раздражает. В учебных заведениях, название которых ничего не скажет даже сведущему специалисту, звонок вообще попадает к «надомнице». Представление о том, что такое делегирование, такой «секретарь» получает, изучая взаимоотношения героини своего любимого мексиканского сериала с ее служанкой. Рассказывая о тренингах, она перекрикивает детей, собак, телевизор и бульканье кастрюль. Сдается мне, что директор, поручивший такой работнице первый контакт с клиентом, и сам не большой дока в вопросах делегирования.
В центре TMI, где обычно проходят приличные тренинги (здесь мне довелось слушать даже Джанетт Барлоу, всемирно известного специалиста по сервису), меня четверть часа мучили, переключая на разные линии и заставляя несколько раз объяснять цель звонка. Наконец холодно заявили, что их «программа составлена для 41 страны, это типовая и хорошо опробованная разработка». Но участвовать в ней мне почему-то уже не хотелось.
Позвонив в «Бест-тренинг», я поначалу решила, что опять «нарвалась». Произнеся кодовое «хочу посетить тренинг по делегированию», долго выслушивала возню сотрудниц на «другом конце провода» — они явно перекидывали трубку друг другу, решая, кто возьмет на себя ответственность за общение с потенциальной клиенткой. Наконец к телефону подошла дама по имени Алена Неверт. Выяснилось, что и она ничего не знает о нужной мне программе. Но… Алена записала мое имя, номер телефона и название компании, через 15 минут перезвонила и вкрадчиво поинтересовалась: «Вы работаете именно в компании X, которая занимается?..» Последовали подробности о деятельности моего работодателя, о которых я сама даже не догадывалась… К вечеру Алена прислала письмо, причем не типовое, а составленное с учетом заданных мною вопросов. В нем была подробнейшая программа тренинга с указанием его составных частей (например, «Управленческая увертюра»), цитатами тренеров и их биографиями. Дочитав, я поняла, что хотела бы иметь такого помощника, как Алена, и смело поручить ей половину своей работы. Словом, меня вполне устроило и содержание программы, и работа сотрудников «Бест-тренинг». Жаль только, ближайшее занятие должно было состояться совсем не скоро.
Чемпионом по скоростному соединению, вежливости и знанию собственных продуктов оказался петербургский центр «Маэстро-Профи». Руководитель направления Елена Лаврик подробно и с энтузиазмом рассказала о программе, попросила мой электронный адрес, и через 15 минут в моем ящике была вся необходимая информация. Стоимость питерского тренинга составляла 3400 рублей (средняя «московская» цена — 8-9 тыс. рублей за два дня, открытый тренинг в Ars Vitae стоит 18 тыс. рублей). Кстати, в отличие от многих других преподавателей, у которых «делегирование» идет в паре с «управлением временем», «оценкой персонала», «лидерством» и «манипуляциями», Лаврик налегает и на «мотивацию». Конечно, Елена не единственная, кто практикует такой подход, но в остальных программах мотивация «проходит» десятой строкой, а здесь — красной, что внушает доверие. Увы, поездка в Питер отпадала из-за недостатка времени. Пришлось ограничиться географически доступными вариантами.
«Испорченный телефон»
Делегировать лежа на диване — старинная русская традиция. Но для отработки этого навыка в наше время стоит отправиться на деловую игру. Подобные «живые картины» с участием слушателей могут предложить в полусотне учебных центров. Но в каждом отдельно взятом случае акцент будет своим: так, в «Комус-персонале» заостряют внимание на «аттестационном собеседовании» (делегирование начинается с приема кандидата на работу).
В Институте бизнеса и кадровых технологий (при Школе бизнес-тренеров Завьяловой и Моисеева) программа «Делегирование полномочий и постановка задач» сфокусирована в основном на планировании времени и самоорганизации, проверке способностей подчиненных и контроле за ними. Участникам этой программы поставят «защиту от искажения». То есть научат избегать непони?мания или неверной передачи информации. Упражнение простое, но выполнить его нелегко. Нужно повторить сложное задание — шепотом, на ухо, по цепочке из нескольких человек. Классический «испорченный телефон» — с каждым новым человеком в сообщении пропадают важные детали и появляются совершенно фантастические новые. Когда исходный приказ сравнивают с результатами, смех группы сменяется глубокой задумчивостью: теперь они понимают, во что превращаются их распоряжения, дойдя до исполнителя по цепочке посредников. Одна из жертв «испорченного телефона» призналась мне, что отныне будет отдавать приказы только в письменной форме.
Скажи мне, кто ты
Программа Евгении Шамис, кандидата психологических наук, гендиректора Бюро тренинга и консалтинга Personnel Touch, чем-то напоминает методики психотерапевтиеского исцеления. Евгения рассказывает: «Изначально у нас был тренинг по делегированию в чистом виде — как отдавать приказы, но потом мы поняли, что важно работать с осознанием, потому что делегирующий должен быть готов передать полномочия и ответственность, а подчиненный — принять их и не бояться этого. В результате мы сделали два варианта тренинга. Первый — „Лидер-наставник“, где делегирование рассматривается как один из методов развития персонала, а второй — „Делегирование и наставничество в организации“ — для сотрудников, которым будет передаваться ответственность».
В программе Шамис есть блоки «Самодиагностика: определение собственных ценностей, целей, методов», «Анализ личных, командных, общеорганизационных потребностей», «Разработка индивидуального стиля управления». Плюс юнгианская типология личности, освоение процесса личной самоактуализации и т.д. На тренингах Евгении люди сидят и просто общаются — как с психоаналитиком. Обсуждают свой страх перед делегированием («а вдруг подведут», «а вдруг решат, что пытаюсь спихнуть часть своей работы?»), свои проблемы с общением («у меня не получается говорить строгим голосом», «я не могу контролировать свои эмоции и начинаю кричать, что вводит людей в ступор»). Коллега по этому тренингу позже призналась мне, что программа дала неожиданный эффект — у нее улучшились отношения со свекровью. Как выяснилось, проблема состояла в том, что дама просто не умела спокойно объяснить родственнице, чего и почему хочет, и начинала «переходить на личности».
В аналогичном ключе ведет свои занятия и Олег Борисов, тренер-партнер Центра подготовки персонала «Класс». Правда, у него это не отдельный проект, а работа в рамках программы «Эффективное управление». Участники тренинга рассматривают кейсы (реальные или придуманные) и прорабатывают различные варианты делегирования, выстраивают диалоги и т.д. По признанию Борисова, сложнее всего ему приходится с директорами, которые твердо сто?ят на позиции «умру на работе, но никому ничего не отдам»: «Это как игрушку вырвать… А ведь при делегировании важно, чтобы менеджер не чувствовал себя „игроком“, на поле которого зашел соперник, чтобы перехватить его мяч. Человек должен понимать, что участие других расширяет его маневренность. Приходится объяснять теорию ограниченных ресурсов, показывать участнику, что из-за страха „выпасть из обоймы“ и перестать быть незаменимым он теряет ресурсы, а привлекая другого игрока — увеличивает их».
Борисов учит ставить «антиманипулятивный блок»: «Многие могут воспользоваться делегированием для интриг — это нужно вовремя распознать». Сначала рассказывает о типичных приемчиках: например, руководитель зовет работника и перед тем, как дать ему задание, ругает за прошлые «грехи», чтобы заставить быть внимательней или настроить на то, что «награды не будет». Потом участники разыгрывают диалоги, отрабатывая методы противостояния любителям подергать других за веревочки, затем учатся применять более позитивные методы мотивации.
Если ученик готов, готов и учитель
Директор Wilson Learning Александр Пасекунов ведет тренинг по делегированию сам. Он уверен, что учить делегировать может только тот, кто сам ежедневно отдает приказы, а одна из важнейших задач руководителя — внимательно следить за развитием персонала: «Возможно, как руководитель я справляюсь с какими-то задачами более успешно, но как только я увидел, что подчиненный Иванов тоже может это делать, — нужно сразу передавать соответствующие полномочия. Конечно, это определенный риск, но важно понимать: если мы не откроем Иванову доступ на новый уровень, он уйдет в другую компанию».
По мнению Пасекунова, сама процедура передачи полномочий должна быть выстроена четко и являть собой некий управленческий ритуал. Руководителю следует задать подчиненному четыре вопроса:
- Ты хотел бы этим заниматься?
- Ты готов этим заниматься?
- Как ты будешь это делать?
- Где ты найдешь время?
По Гарцбургскому счету
«Теоретические основы делегирования можно изложить на одной странице и рассказать слушателям за 30 минут, — считает Игорь Храпков, один из ведущих тренеров по делегированию компании Ars Vitae.- Наш опыт показывает, что многие участники тренингов знакомы с механизмами управления. Для них интереснее возможность активно поработать с внутренними установками, мешающими эффективно осуществлять делегирование, сформировать умение определять степень готовности подчиненного к делегированию, развивать его до этой готовности, пользоваться инструментами делегирования на практике и интегрировать полученные умения со своим опытом».
Когда участник тренинга в Ars Vitae признается: «У меня есть проблема с делегированием», у него уточняют: «С какой из двух моделей?» В зале немая сцена — а их две? Выясняется, что есть классическая модель — ограниченное делегирование, когда предполагается, что исполнители получают задания, которые руководителю нецелесообразно выполнять самому. Им предоставляют соответствующие полномочия и возможность проявлять некоторую самостоятельность при решении задач. Подчиненные отвечают за результаты своей деятельности перед руководителем. При этом ответственность остается на руководителе, который иногда вмешивается в действия сотрудников. Вторая, Бад-Гарцбургская модель делегирования Рихарда Хена предполагает «полную передачу»: подчиненные не только решают задачу, но несут за это полную ответственность пер высшим руководством.
Сначала участникам тренинга предлагают в игровом формате смоделировать применение обоих вариантов и спрогнозировать, какой из них более эффективен в той или иной ситуации. Можно посоветоваться с другими участниками: («А вы по какой модели своих посылаете?»), узнать об их ошибках типа «Помню, послал я как-то одного менеджера…» и получить консультацию тренера: «Посылать можно „по матушке“, Рихарду Хену или Питеру Друкеру».
Наградите меня задачей
«Ни один тренинг по делегированию у нас не похож на другой — каждый раз это совершенно новый формат, — объясняет слушателям Александр Улесов, тренер компании „Экопси“. — Если в вашей компании слабо развиты управленческие компетенции, например контроль или мотивирование, тренинг приходится посвящать развитию элементарных навыков. Если руководитель работает с 7 утра по 12 ночи, будем обсуждать, как его разгрузить. Еще бывают проблемы с перераспределением ролей в фирме — делегирование приходится „затачивать“ под развитие молодежи, которой „старички“ не отдают привычные функции. Очень важно преподносить поручение как премию, найти то, что человеку приятно, и поручить ему именно это — я, например, люблю рисовать и с удовольствием сделаю плакат для рекламного отдела. Словом, это делегирование и мотивирование в одном флаконе. Мы учим давать приказы так, чтобы задачи не возвращались невыполненным „бумерангом“. Поэтому сейчас каждый кратко рассказывает о наболевшем».
Улесов против долгих лекций, поэтому, определив ожидания группы, сразу дал нам несколько заданий. Один участник играл роль отца, на которого со всех сторон наваливались дела. Супруга, которую изображала его коллега по тренингу, требовала, чтобы он полил кактус, дети (их с удовольствием изображали другие участники, вполне серьезные дяди) теребили со всех сторон со слезливыми просьбами. Ресурсов явно не хватало. В итоге «папа» грамотно перераспределил задания: старшие помогают младшим делать уроки, один из детей поливает кактус. Через час мы анализировали архисерьезные бизнес-кейсы из жизни нефтяной компании (большая часть участников тренинга имела отношение к нефтянке), споря о том, кому и как предоставить полномочия при решениипроблемы с ценообразованием, предоставлением скидок и т.д. Когда тренер дал отмашку на перерыв, сосед повернулся ко мне и применил усвоенный прием: «Принесите-ка кофейку». Я охладила его административный восторг словами: «Сто рублей за услугу». И пояснила, что делегировать можно только тому, кого мотивировал — материально или морально. В общем, программу мы усвоили.
Подводя итоги
Кому-то может показаться, что учить делегированию — ненужное «баловство», соответствующие тренинги — выкачивание денег, а людям, не способным волевым решением переложить часть своих полномочий на других или четко дать задание, нужно просто оставаться на рядовых должностях, как безголосым не стоит соваться на эстраду. С другой стороны, многим менеджерам может просто не хватать знания азов управления, понимания необходимости «делиться», а иным мешают проблемы с коммуникациями, неумение выражать свои мысли и четко объяснять подчиненным, что от них требуется. Для них соответствующие тренинги будут небесполезны. Только не ждите феерии красок и эмоций, необычных находок и прочего — управленческие тренинги редко могут этим похвастаться и чаще сводятся к обсуждению «наболевшего» в компании себе подобных.
Из всех программ, которые я изучила, наиболее интересной и запоминающейся мне показалась программа компании «Экопси». Твердое «пять» за грамотное сочетание теории и практики. А вот тренинги «Класса» произвели впечатление чрезмерно теоретизированных. Хорошее впечатление оставил подход Евгении Шамис: сразу вспомнилась фраза о том, что стиль руководства определяется страхами руководителей.
Пустой тратой времени и денег не могу назвать ни одну из программ, хотя хотелось бы, чтобы побольше внимания уделялось отработке практических навыков (это относится почти ко всем тренингам) — изучить теорию можно по многочисленным пособиям и трудам гуру менеджмента. Я полностью согласна с Ашотом Арутюняном, директором по развитию компании «Гроссмарт» и преподавателем Института бизнеса и делового администрирования АНХ при правительстве РФ, который уверен: «Лучшая школа делегирования — практика. Даже если сотрудники сделают работу хуже вас, все равно делегируйте, они в конце концов научатся».
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/321
« Вернуться к списку статей
Copyright © Хюмансофт, 2008. Все права защищены.
 |
|
|
|
|
|
|